安博体育官方app下载中国市值第一日赚 2 亿帝国诞生！是QQ空间的成功，不仅出乎腾讯决策层的意料，也标志着腾讯与Facebook两大社交平台的正式分野，而三大门户网站在社交化转型过程中陷入歧途（博客），直接导致门户时代的终结
第三次是腾讯网游业务的爆发，标志着腾讯帝国在“模仿能力+流量转化”两宝的加持下开启版图扩张，直至3Q大战爆发，引发开放平台战略转型
回首腾讯每一次增长动力的切换，都有其神鬼莫测的偶然性，互联网领域新事物层出不穷、年轻人喜好变幻莫测，消费热点迁移极快，近的有抖音、快手短视频轮番上阵，远的有斗鱼、虎牙、熊猫TV互联网直播热火朝天，正如马化腾所言：“我最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好”。如何在快速的技术变迁和平台迁移过程中始终勇立潮头，何其难哉！或许这也是巴菲特长期以来对互联网公司袖手旁观的重要原因。
其一，相对美国用户更偏爱打电话，中国用户对手机短信的热情奇高无比，一方面跟21世纪初前十年国内通信基础设施差、通话费高昂有关，另一方面国人含蓄的个性和语言的丰富创造力凸显了文字表达感情的魅力
其二，中国互联网用户对虚拟道具的购买热情，本质上是等级分明、压抑感更强的社会群体在虚拟社区的情感释放安博app官方网站，人们借助虚拟道具的消费寻求对自我性格及身份的再确认
其三，金融信用体系缺失导致中国互联网企业更依赖于创新自己的支付体系，支付宝之于淘宝、Q币之于QQ，战略意义无疑都是十分长远的；
其四，中美经济基础不同决定了互联网传播的渠道天壤之别，美国互联网的传播基础是大学（技术+文化+年轻潮流的策源地），而中国互联网的基本盘是全国10万多家网吧，用户以“低年龄、低学历、低收入”为主。
腾讯的商业模式创新：对应以上每一条中美互联网差异，我们都可以看出腾讯成功的核心竞争力在于商业模式的创新：
为什么是腾讯，而不是其他互联网公司，成为中国市值最高、盈利能力最强的企业？这个问题背后体现出吴晓波对腾讯核心竞争力的理解，这里将书中的七种武器摘录如下：
七种武器的概括除了思维的怠惰之外看不出其他任何特点，将马化腾的七种武器跟雷军的产品哲学对照起来看，我更愿意将互联网公司的核心竞争力概括为两点，其一是产品思维；其二是体制灵活性。产品思维包括极简主义、用户驱动和试错迭代，用雷军的话来讲就是专注、极致、口碑、快(参与感)，区别在于马化腾从用户体验的角度出发理解互联网产品的逻辑，雷军从效率的角度出发抓住传统制造业产品的痛点颠覆之。体制的灵活性表现为腾讯的产品经理制，背后是内部机制，互联网瞬息万变，因此确保新生事物的诞生和原创力来自基层业务单元的独立作业，而非高层战略决策产物十分必要，QQ空间、QQ秀、微信乃至王者荣耀的爆发，莫不如此；体制的灵活性在小米身上体现为生态链企业，小米自2013年起用“投资+孵化”的方式通过生态链企业快速抢占蚂蚁市场，从手机周边、智能硬件到生活耗材，通过灵活的创业团队股权激励方式颠覆每一个传统制造的细分零散市场，小米作为背书，从品牌、供应链、渠道、投融资、品控、产品、设计提供全方位支持，生态链反过来保持小米品牌热度，提供销售流水支撑，加大小米想象空间。
2001 年以 6000 万美元估值获得MIH投资，得益于中移动的移动梦网业务，腾讯成为国内首家盈利互联网公司（2002年通过移动QQ发出的短信数量占整个移动梦网短信数量的70%）
第一次组织架构调整：市场部门（综合市场部和移动通信部）、研发部门（手机端短信业务、底层技术和服务器维护，QQ客户端技术开发维护）和职能部门
自2004年推出迷你首页以来，2008 年提出 MIND 模式重新定义互联网广告，2011 年推出腾讯视频，2015 年上线天天快报
高盛刘炽平：腾讯首席战略投资官 CSO，2005年提出腾讯的5年商业计划，目标是从2005年的14亿元到2010年实现百亿收入
2004年315引爆对三大电信运营商乱收费的愤怒，2004年6月北京信息产业部《关于开展移动通信服务自查自纠活动的通知》，移动梦网业务进入政策拐点
2006年中移动开发飞信业务，6月份上线后发布《关于规范“移动梦网”聊天类业务的通知》，年底结束合作
2005年8月马化腾提出“在线生活”新主张：ICEC，包括信息（Information）、通信（Communication）、娱乐（Entertainment）和商务（Commerce）四大业务，希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活中
第二次组织架构调整：5大业务部门（企业发展、无线业务、互联网业务、互动娱乐、网络媒体）和3大服务支持部门（运营支持、平台研发、职能系统）
马化腾重新定义即时通信：三阶段，由技术驱动向应用驱动、再向服务和用户驱动模式转变，提出应用娱乐化、社区化和互动性、个人信息处理、无线互联网资源整合、安全性、本地化应用六大趋势
“耐克、阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上穿，弹性是重要考核指标，而安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上，安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚”——中美企业对中国消费者市场的不同理解
一个大号的QQ秀：QQ空间的成功出乎腾讯决策层的意料，而三大门户网站在社交化转型过程中陷入歧途（博客），直接导致门户时代的终结；
QQ空间：“黄钻贵族”服务，同时推出“QQ会员成长体系”，设计出“QQ会员成长值”概念，加强用户付费意愿
中美差异四：美国互联网的传播基础是大学，中国互联网的基本盘是全国10万多家网吧，用户以“低年龄、低学历、低收入”为主
QQ空间大战庞升东组建一支深入城市的推广经理团队，在各地网吧派送鼠标垫、文化衫、张贴海报、刷51标识
腾讯与Facebook区别：竞争策略上，Facebook实施开放战略、由下而上颠覆规则重构秩序，腾讯却是既有秩序得益者，开放不能带来决定性的增长；底层关系链设计上，Facebook天生就是社交型社区，好友关系公开，腾讯关系链相对封闭；Facebook除了平台一无所有，腾讯是平台+产品型，全面开放造成“裁判和运动员同场竞技”；盈利模式上，Facebook关注广告，腾讯则来自虚拟增值服务和网络游戏；相对Facebook全球化模式，中国是孤岛型市场
竞争策略：紧盯市场热点，快速跟进模仿优化，利用流量优势实现整体替代；绕开网游主战场的侧击战略，全力聚焦休闲竞技游戏，成为类型冠军（抢占、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈），2008年被称为腾讯的游戏元年，互动娱乐业务在网络游戏上的成功，出乎董事会预料。
2008年10月马化腾第一次产品演讲，关注产品核心功能，通过技术突破点实现差异化和领先，产品经理要注重用户口碑的战略点，每增加一个功能都要避免打扰用户，注重体验迭代和细节美学
马八条与战略转型筹备：《关于互联网未来的8条论纲》、诊断腾讯（关于公众责任与美誉度、行业的开放与垄断、创新和山寨）
腾讯的核心能力：资本和流量，通过资本形成结盟关系既可以实现开放，也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次性的资本释放
2011 年发布“开放平台”战略，成立腾讯产业共赢基金（开启战略投资），广点通上线，微信上线
广点通提出效果广告，区别于门户广告和搜索广告，更强调广告产生的效果，根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容
移动互联网时代的站台票：张小龙与雷军的赛跑，微信与QQ秀、QQ空间以及网游一样，都不是腾讯核心团队的产品，从朋友圈、公众号到红包都是重磅创新
2012 年正式提出“泛娱乐战略”：以 IP 运营为轴心，以游戏运营平台和网络平台为基础，跨平台多领域的商业拓展模式
2012年3月腾讯互娱年度战略发布会上，泛娱乐战略成为马化腾“平台+内容”的重要试验场，此后从动漫平台（内部孵化）到网络文学（阅文集团），2014年进一步明确为“构建以明星IP为轴心的粉丝经济”，跨入影视行业成立企鹅影业。由此确立腾讯互娱的四大平台，腾讯游戏、腾讯动漫、腾讯文学和腾讯影业
你的竞争对手并不在你现在的名单上：2012年马化腾发表致合作伙伴的信，提出“灰度法则的七个维度”，需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、进化度和创新度
第三次组织架构调整：原有业务系统升级为事业群制，包括企业发展事业群CDG、互动娱乐事业群IEG、移动互联事业群MIG、网络媒体事业群OMG、社交网络事业群SNG、技术工程事业群TEG和腾讯电商控股公司ECC
第四次组织架构调整：微信事业群、社交网络事业群、企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群和技术工程事业群